Método De Calidad Para
Mejorar La Eficiencia En Una Empresa Dominicana
Por:
Walter E. De La Rosa D.
Investigación aplicada
presentada al Decanato de Negocios en cumplimiento parcial de los requisitos
para la obtención del título Magister en Gerencia de Calidad y Productividad.
Instituto Tecnológico de Santo
Domingo
(INTEC)
2014
Página de Aprobación
Esta investigación
aplicada fue presentada por Walter Efraín De La Rosa D. bajo la dirección de la
persona mencionada a continuación. Fue sometida al Departamento de Negocios y
aprobada en cumplimiento parcial de los requisitos para la obtención del título
de Magister en Gerencia de Calidad y Productividad en el Instituto Tecnológico
de Santo Domingo, INTEC.
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Dr. Cristiano Núñez
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Fecha
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Resumen
Implementación de un
Método de calidad para la mejora del indicador de eficiencia de producción en
un área de manufactura de productos médicos no implantables debido a que este
indicador ha estado por debajo de la meta establecida para el año 2013.
Esta implementación se
llevo a cabo mediante el uso de la herramienta conocida con el nombre de 5W +
1H la cual se utilizo tanto para documentar y planificar las actividades del
diagnostico inicial como para documentar y coordinar las actividades de mejora
a llevar a cabo durante la implementación según los puntos débiles encontrados
que afectan la eficiencia de producción e impiden que la meta establecida sea
alcanzada.
Tras la implementación
de todas las medidas previamente coordinada en busca de la mejora de la
eficiencia de producción se obtuvo que la misma alcanzó una mejora de 6.5% con
respecto al promedio del año 2013 lo cual significa que las medidas
implementadas han surtido efecto positivo en el área.
Adicionalmente las
medidas implementadas han traído mejoras en otros indicadores tales como los
costos de producción que han sido afectados positivamente con un incremento máximo
de 1.5% en comparación con el grado de alcance de la meta deseada. Así mismo ha
mejorado para satisfacción laboral logro este que se atribuye a la integración
del personal de área al proceso de implementación.
Agradecimientos
Primero que a cualquier otra
cosa le ofrezco mis gracias a Dios quien ha sido mi soporte, luz y guía en todo
el camino, quien me ha dado la fuerzas de continuar a pesar de todos y tantos
tropiezos que he tenido, por eso y por muchas otros te doy la gracias a ti mi
padre eterno.
A mi familia con los cuales
siempre recibí un apoyo único e incondicional
A mis compañeros de maestría
quienes han vivido junto a mí esta
experiencia enriquecedora de conocimiento y que han aportado con sus vivencias
al crecimiento particular.
A todos aquellos que han
puesto la mano en este trabajo ya sea de forma directa o indirecta, muchos
dándome un aliento de ánimo y valentía para seguir hacia delante.
Contenido
El desempeño alcanzado en el área de
manufactura de dispositivos médicos no implantables de uso en los
procedimientos quirúrgicos como instrumentos de apoyo para los Doctores ha
quedado por debajo de los resultados esperados en los lotes manufacturados en
el año 2013, lo cual queda evidenciado en la tendencia de la eficiencia de
producción, que es el indicador de la utilización adecuada de los recursos, la
cual está por debajo con respecto a la meta establecida para el año 2013.
La eficiencia de producción se ha
visto significativamente afectada por varios elementos entre los que inicialmente
sobresalen son: El incremento en los niveles de Scraps en el proceso de
manufactura han hecho que la eficiencia de producción sea afectada debido a la
pérdida de tiempo que conlleva la manufactura de productos que luego es
rechazado por qué no cumple con los requerimientos establecidos. Por otro lado,
los paros no programados de las maquinas troqueladoras que crea el tip o punta,
esto causa que la operación de creación del tips sea detenida por mantenimiento
correctivo debido a la falla de dichas maquinas, afectando de forma directa la eficiencia
de producción.
El
estudio de Andrade del 2006 indica lo siguiente: En el proceso productivo, la
planta soporta pérdidas de materiales pero debido a la variación en los
materiales. Los resultados de cada lote coinciden muy pocas veces con la
cantidad esperada de acuerdo a la cantidad d materiales utilizadas. Adicionalmente la planta SWS de Caracas
presenta dificultad en la cuantificación de los scraps (rechazos) provenientes
de los procesos productivos, por lo tanto no existe una data confiable que
pueda ser asociada a dichos procesos. La falta de data confiable relacionada al
scraps no permite dar un seguimiento adecuado a la variaciones en el proceso lo
cual
si no son detectado y eliminadas pueden comprometer el flujo de caja y por ende
el estado de resultado de la organización. La planta SWS debe de eliminar las
variaciones de uso de materiales y para ello ha decidido enfocar esta situación
a la utilización de la filosofía de manufactura esbelta y sus respectivas
herramientas con la finalidad de plantear la causa raíz de las variaciones y de
esta manera tomar medidas encaminadas a su eliminación.
Gómez
en su estudio del 2011 planteó lo siguiente: La Industria Textil es un sector
del comercio internacional que tiene un peso importante en la economía mundial. Según la Asociación de
la Industria de Vestuario y Textiles, VESTEX, Guatemala cuenta con la industria
textil más grande de la región, lo cual genera gran cantidad de empleos
directos e indirectos. Debido a los tratados de libre comercio (TLC), cada vez
se cuenta con un nivel de competencia mayor, ya que se compite con productos de
empresas internacionales que pueden sustituir
el producto nacional, en lo que se refiere a ropa de cama. Es por ello, que se
deben buscar alternativas de mejora que lleven a la una hoja de cálculo encia,
y así superar los obstáculos que impiden su crecimiento. En esta investigación se hizo referencia a una
pequeña empresa, que desde hace más de
25 años, se dedica a la manufactura, distribución y venta de colchas de
diferentes tipos de tejidos, tamaños, colores y diseño, según el pedido del
cliente.
Rodríguez (2008) indica que: Los
esquemas de remuneración de las organizaciones pueden generar conflictos en las
relaciones laborales, además pueden ser un potencial factor de desmotivación o
insatisfacción para los empleados, lo que implica también consecuencias
negativas para la organización y dichas consecuencias se reflejan en la
productividad, rendimiento laboral de los empleados, ausentismo, rotación de
personal y bajos niveles de satisfacción en el empleo. Por otro lado la
globalización y la competencia actual por los mercados obligan a las organizaciones
a ser más competitivas, a ofrecer mejores precios de sus productos con mayores
niveles de calidad y servicio.
Siempre
una buena opción para ofrecer mejores precios es reducir costos de producción.
Para la mayoría de las organizaciones la mano de obra representa un costo
importante en sus procesos de producción, por lo tanto algunas empresas se ven
obligadas a hacer ajustes en sus plantillas de personal e incluso en las
prestaciones que les otorgan a sus trabajadores. En las organizaciones se
pueden encontrar esquemas de remuneración que no impulsan o no se relacionan
directamente con la productividad de los empleados lo cual puede resulta
inconveniente porque puede provocar baja productividad de los empleados y como
consecuencia de la organización, también pueden darse situaciones diversas con
las mismas consecuencias: diferentes niveles de salario en puestos iguales,
bajos niveles de remuneración para puestos especializados, asignación de tareas
adicionales que no son remuneradas, disminución de los salarios reales de los
trabajadores, entre otros
Valdez (2009) citando a Porter
(1990) comenta que: Uno de los viejos paradigmas sobre la competitividad era el
modelo de la ventaja comparativa, la noción de que la competitividad es impulsada por el costo, y
el costo es impulsado fundamentalmente
por el costo de las entradas, el costo de mano de obra, el costo de los
recursos naturales, el costo de capital, etc. Bajo este paradigma, por supuesto, el nivel nacional es muy
importante porque las tasas nacionales de salarios varían, y tales cosas como
el costo de capital son establecidos principalmente a un nivel nacional. Pero
las grietas están apareciendo en este paradigma. Los costos de entradas ya no
parecen impulsar el éxito competitivo sobre una base internacional. ¿Por qué?
Primero, por causa de la globalización, cada vez más las empresas pueden
encontrar sus materias primas a un nivel global.
Ramos (2001) en su estudio de
investigación indica que: El balanceo erróneo de las operaciones ha provocado
que haya un exceso de inventario de material en proceso causando un alto costo
del mismo y demoras entre los operadores obteniendo una deficiencia en el
proceso y como consecuencia una baja productividad provocando enormes pérdidas
a la compañía ya que esto ha causado que no se cumpla a tiempo con los
programas de producción establecidos, haciendo que clientes no obtengan el
producto que han solicitado en el menor tiempo posible, provocando que pierdan
la confiabilidad en la compañía y decidan buscar otros competidores que
efectúen las entregas en menor tiempo.
Las instalaciones de Medical Device,
S.A., se ubican en la calle Lateral No. 19, Zona Franca de San Pedro de Macorís,
municipio y provincia de San Pedro de Macorís. Inició sus operaciones desde
1980 con la manufacturando, empaca y etiqueta productos médicos a base de
Esponjas Especiales para clientes de la más fina calidad y proveer el mejor
servicio al cliente posible.
Medical Device, S.A., ha expandido
sus capacidades más allá de las esponjas especiales para incluir contratos de
Manufactura, Ensamblaje y Empaque de productos no implantables. El Aseguramiento de la Calidad es una
parte fundamental para Medical Device, para la una hoja de cálculo encima en la
manufactura y posterior comercialización de los dispositivos que son
manufacturados. Por ello cuenta con un sistema de calidad certificado bajo la
norma ISO 13485, la cual específica
los requerimiento de calidad para productos sanitarios.
Esta empresa inicio sus operaciones
en el año 1980 con unos 30 empleados y solo manufacturaba gasa, hoy día la
empresa cuenta con más de 7,000 empleados entre empleados directos e
indirectos, y manufactura productos implantables y no implantables para el
cuidado y prolongación de la vida humana para más de treinta empresas
Norteamericanas y Europeas que han puesto la confianza de la manufactura de sus
productos bajo contracta en Medical.
Es
la meta de Medical Device, S.A., manufacturar y mercadear productos
médicos. Estos productos tienen que ser
de óptima calidad y a un precio razonable.
La manera en que Medical Device,
S.A., puede lograr su meta es a través del control de todas sus funciones,
cumpliendo con la norma ISO y las regulaciones que podrían requerirse. Esto
debe hacerse apegado estrictamente a las Buenas Prácticas de Manufactura
vigentes. Lo que creará un ambiente no
discriminatorio con beneficios razonables para sus empleados.
Área
que ocupan las instalaciones
El
área del terreno donde está construida la
empresa Medical Device, S.A., tiene una extensión de 5,580.90 m2,
mientras que el área de construcción es de 3,800 m2.
Departamentos
y áreas de Medical Device, S.A.,
Los
departamentos y áreas existentes en Medsorb Dominicana, S.A., se distribuyen en
tres Plantas (naves industriales), ubicadas dentro de la Zona Franca. A
continuación se relacionan las áreas de cada una de las Plantas.
Planta
I: En esta localidad se encuentran las siguientes instalaciones: Salón de
conferencias, oficina de regulación, contabilidad, dirección general, área de
producción para la manufactura de productos donde su estructura está hecha a
base de tejido y gasa, oficina de mantenimiento, consultorio médico, lockers de
empleados, área de comedor, cocina, baños, generadores eléctricos.
Planta
II: En esta localidad se encuentran las siguientes instalaciones: Oficinas de
control de calidad, área de producción de dispositivos no implantables,
generador eléctrico, almacenes de productos químicos, área de mantenimiento,
planta de osmosis, área de comedor, baños.
Planta
III: Aquí se ubican las áreas de almacenes generales: Almacenes, oficinas,
comedor, baños, generador eléctrico.
El
proceso de manufactura comienza con la creación de la orden según
requerimientos del cliente, los materiales necesario para cada orden son
transportados desde el almacén ubicado a 1/4 de km de la planta, una vez en el
área de manufactura se realiza una inspección 100% de los materiales, esto con
el propósito de separar los materiales que tengan algún atributo no aceptable
(rasgadura, porosidad, etc.), luego pasa a la maquina troqueladora donde se
crea la forma para la colocación del material absorbente no implantables y le
siguen una serie de pasos sucesivos para el curado. Esto implica que con la
realización de este diagnostico estarían involucrados prácticamente todas las
áreas de la empresa que dar soporte para el desarrollo de las actividades de
producción de los distintos cuartos, inicialmente podemos mencionar:
Logística y planificación,
que es el departamento que se encarga de la compra, embarque, almacenamiento y
distribución de todos los materiales usado en la empresa. Comprende las
siguientes áreas: Almacén y despacho, donde es recibida y posteriormente
despachada según requerimiento de cada área toda materia prima a ser usada en
la manufactura de los productos médicos implantables y no implantables, es aquí
donde el material recibido es inspeccionado para verificar la conformidad de
este con respecto a las especificaciones de material, esta ultima describe las
características necesarias que debe de cumplir todo material para que pueda
realizar su función de forma correcta en el dispositivo. Los materiales luego
de ser inspeccionados son almacenados de acuerdo a sus características
intrínsecas el cuarto de almacenamiento especial con la finalidad de que estos
no se degraden y que posteriormente no puedan realizar su función en el dispositivo
o peor aun provoque que el dispositivo falle al momento de ser usado.
Compras,
que es departamento que realiza las compras de los materiales usados en la
manufactura de los distintos productos así como de los equipos, maquinarias y
herramientas necesarias para realizar dichas actividades. Este departamento
realiza las adquisiciones de materiales usando como guía las especificaciones
que posee cada material, en esta se detallan todas las característica de cada
material de forma individual, la forma más idónea de transportarlo, forma de
inspección y suplidores autorizados para comprar dicho material.
Embarque,
es el departamento que se encarga de enviar los productos manufacturados y
hábiles para uso al destino requerido usualmente a distribuidores de dichos
productos a mediana escala, este departamento debe de velar porque dicho
embarque se realice bajo las condiciones establecidas para el tipo de productos
contenido en el contenedor
Producción,
este es el departamento que lleva a cabo todas las actividades de manufactura
de los distintos productos implantables y no implantables, el proceso de
manufactura puede ser: De ensamble manual, donde el operador de forma directa
encaja las partes que forman la pieza o el productos o, de ensamble a través de
una maquina mayormente costura, donde el colaborador hace uso de una máquina
para encajar las partes que forman las piezas o productos; Adicionalmente puede ser en combinación de
ambos tipos de ensamble donde un producto necesite varios tipos de piezas que
hayan sido encajadas con ensamble manual o con ensamble a través de una
maquina.
Mantenimiento,
es el departamento que brinda soporte a las áreas de producción y facilidades
de la empresa con la finalidad de mantener en optimo funcionamiento todas las maquinas
y equipos usados en la manufactura de los distintos productos, los equipos
usados para mantener las condiciones requerida en cada cuarto y que el proceso de manufactura sea realizado
bajo condiciones que no afecten la funcionabilidad de los materiales ni la
inocuidad de los productos entiéndase, ( temperatura, humedad, diferencial de
presión, nivel de particulado, nivel de carga microbiana bajo los límites
determinando previamente mediante pruebas destructivas que no afectan las
características de producto); así como la adecuación y manutención del entorno
físico de la empresa.
Seguridad y Medio ambiente,
este departamento se encarga de monitorear de forma continua que los cuartos
donde se realiza las manufactura de todo producto que requiera condiciones
controladas se encuentre operando en dichas condiciones. Comprende las
siguientes áreas: Higiene y Salud ocupacional, se encarga de monitorear las
condiciones en que los colaboradores llevan a cabo sus actividades y los
posibles riesgos a la salud que pudieran desarrollar y la forma en que este se
pudiera transmitir a la organización en términos de productividad. Seguridad
Industrial, influir en el comportamiento del personal de forma tal que este
realice sus tareas de forma segura y que a la vez cuide los bienes de la
empresa, adicionalmente este departamento vela por el cumplimiento normativo
que establece la relación empleado-trabajador y gobierno como ente regulador,
creando las condiciones necesarias para que el trabajo realizado no conlleve una
enfermedad profesional ya sea mediante el uso de dispositivos de atenuación del
riesgos o exposición al mismo, o sugiriendo cambios en el diseño de los puestos
de trabajos. y la forma en que el no cumplimiento de las disposiciones de
seguridad pudiera afectar a la organización desde el punto de vista económico.
Gestión ambiental,
monitorea que las condiciones de los cuartos sean las requeridas para mantener
la inocuidad de los productos y que estos sean elaborados de forma tal que se
sea asegurada de forma objetiva que ninguno de sus materiales haya sido
afectado por exposición a condiciones fuera de las preestablecidas para cada
producto.
Control de Calidad,
verifica que los distintos productos implantables y no implantables están
siendo manufacturados en cumplimiento con las especificaciones del producto en
cada paso del proceso de manufactura. Esto es, realizando evaluaciones de la
calidad: Ensayos para verificar la funcionabilidad. Inspecciones en proceso y,
adicionalmente realizando actividades de prevención de la calidad en conjunto
con otros departamentos: Capacitación continua del personal; Calibración y
mantenimiento de equipos; Mejorar de proceso a través de acciones correctivas y
preventivas; Evaluación y selección de proveedores; Auditorías internas.
Gestión Humana,
este departamento se encarga de la contratación y selección del personal acorde
el perfil requerido de puesto, establecido según las actividades que la persona
está llamada a realizar. Adicionalmente establece los planes de compensaciones
para el personal.
Finanzas,
este departamento se encarga de la gestión financiera de la empresa, monitorea
y trata de controlar los costos operacionales de las distintas actividades de
manufactura, costos de de prevención y evaluación de la calidad, así como los
gastos realizados por los distintos departamentos.
El problema es que la eficiencia de
producción en la manufactura de dispositivos médicos no implantables de uso en
los procedimientos quirúrgicos como instrumentos de apoyo para los Doctores, ha
oscilado en promedio en un 90% para el año 2013 la cual ha estado por debajo
con respecto a los resultados esperados los cuales han sido establecidos en un
96% la meta para este año 2013.
Mejorar en un 6% la eficiencia de
producción tras la implementación de técnicas de mejora continua ''Ciclo de
mejora continua 5W + 1H''
Antecedentes
En
Medical se llevo a cabo un estudio sobre análisis de rechazos los cuales ha
arrojados que las mayor fuente de rechazo es proveniente de daños a la
superficie que puede surgir durante el desarrollo de las distintas etapas del
proceso de manufactura, estos estudios han sido llevados a cabo con el
propósito de cuantificar las pérdidas por material rechazado un determinado
momento por lo que no se ha tomado medida encaminada a reducir el número de
rechazo, es por ende que dichos análisis de rechazo se han limitado al mero
conteo o cuantificación; más bien no a determinar la fuente o etapa donde se
producen la mayor cantidad de estos rechazos y así focalizar medidas dirigidas
a reducirlos.
Por
otro lado tras determinar la incidencia que han tenido los paros no programado
por fallas en la maquina se tomó la medida de contratar personal con varios
años de experiencia para que el mismo pueda solucionar de forma rápida
cualquier eventualidad que pudiera surgir y así reducir el tiempo de parada
esto es debido a que el personal existente era de poca experiencia.
Mario (2008) indica en su investigación lo
siguiente: Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos
tecnológicos , nuevos retos para todos los sectores; éstos ésta asociados con
la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y
en la prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la
preservación de la integridad de las personas y sus ambiente. Estas tendencias
tienen directa repercusiones sobre la gestión de mantenimiento y han generado procesos
evolutivos que han originado técnicas y estrategias centradas no sólo en las
intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera gestión que aborde,
desde una perspectiva gerencial y sistemática, una acertada relación con el
trabajo administrativo, técnico y operativo de mantenimiento.
Andrade
(2006) indica en su investigación lo
siguiente: Los pasos para la eliminación de Scraps: Lo fundamental es que la
Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de desperdicios a los
cuales está sujeta la empresa. A los efectos de tomar decisiones estratégicas
para su eliminación: Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y
empleados de primera línea en los
siguientes aspectos: Concientización acerca de los diversos tipos de
desperdicios y sus efectos para la organización; Capacitación en tareas de
detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los
diversos tipos de desperdicios; Capacitar al personal en materia de: trabajo en
equipo, herramienta de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), calidad,
productividad y mejora continua; Capacitar y entrenar en la detección y eliminación
de actividades sin valor agregado; Instaurar o mejorar los sistemas de información,
a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con
exactitud y un bajo costo los desvíos, niveles de desperdicios y los diversos
ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de los clientes y
consumidores; Instaurar los sistema de medición de costos de calidad y controles
estadististicos de procesos; Aplicar para los procesos críticos o estratégicos
labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y
calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones; Puesta en práctica
de los pales previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las
medidas correctivas (PREA - Planificar/Realizar/Evaluar/Actuar; Reinicio del
proceso partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar un proceso
de mejora continua (Kaizen).
Gómez
(2011) planteó lo siguiente: La elaboración de un plan de control de la
producción para el incremento de la productividad y la eficiencia de producción
basado en un procedimiento de observación y entrevista al personal del área
para determinar las principales causas y efectos del tiempo muerto de las
maquinas con dicha información se hizo el levantamiento de un Diagrama causa y
efecto y focalizarse en los puntos críticos de control necesarios para el plan
de control de la producción.
Rodríguez (2013) planteó lo siguiente sobre como incrementar la
productividad: Los laboratorios Sanofi, por ejemplo, incrementaron entre 5 y 7% la
productividad de los empleados gracias a una metodología denominada 'Grupos
de una hoja de cálculo encia', la cual
motiva a los operadores a trabajar en equipo y a ser proactivos.
Los trabajadores se organizan en equipos de trabajo, con
metas específicas, y todos los días tienen reuniones matutinas donde se analiza
lo que se va a producir en el día. “Se trata de generar el liderazgo dentro de
la gente”, dijo Edgar Díaz, director de recursos humanos del laboratorio.
Además, los operadores tienen la libertad de parar la línea y resolver los
problemas que surgen durante la producción, ya no tienen que esperar a que el
supervisor les diga lo que tienen que hacer.
Los equipos que cumplan o
superen los niveles de productividad esperados se hacen acreedores a un bono,
comentó Díaz.
Que los trabajadores sean capaces de detectar y resolver
oportunamente fallas durante la operación, así como de proponer mejoras según
su trabajo diario en las líneas, también permite reducir las mermas y los
retrabados en la línea de producción.
Muestra de ello es la
planta Ramos Arizpe, Coahuila, de Behr. Según datos de la compañía logró
reducir entre 30 y 40% sus desperdicios, las cuales generaban pérdidas
semanales por 100,000 dólares para el fabricante de radiadores y sistemas de
enfriamiento.
Resulta
conveniente plantear una serie de preguntas con la finalidad de poder verificar
la efectividad de las técnicas implementadas para mejorar la eficiencia de
producción de área de manufactura de dispositivos no implantables:
1.
Como se compara la eficiencia de producción antes y después de la implementaciones?
2.
Como se comparan los niveles de rechazos antes y después de la
implantación?
3.
Como se comparan los costos de producción antes y después de la
implementación?
4.
Como se compara la satisfacción laboral de los empleados antes y después
de la implementaciones?
Determinar
las posibles causas que han provocado el incremento de la cantidad de productos
defectuosos y los costos de producción y sus efectos en la eficiencia de
producción para establecer acciones correctivas y a la vez establecer
mecanismos de control y mejora continua de forma documentada que puedan
prevenir la recurrencia de fallas en el proceso.
La publicación de Naum del 2009 indica que: Desde
que se está en recepción se tiene el primer contacto con la manufactura
esbelta: una pantalla colocada en esa estancia informa sobre los eventos
kaizen—al año tienen lugar cerca de 450— y las iniciativas de mejora que
llegaron a buen puerto. Apenas cruzando la puerta que nos lleva a una de las
dos naves de la empresa ubicadas en el Parque Industrial Cuautla nos
encontramos, de lado izquierdo, con una pared donde están desplegados los
equipos lean y los proyectos que están empujando, así como el nivel de avance
en que se encuentran.
Dahlgaard
& Dahlgaard (2002) presentaron algunos de los principios y directrices para
medir el nuevo contexto de TQM Metrology y la forma de medición, los riesgos y
fallas con apoyo de herramientas y enfoques a reducir defectos, desperdicios,
costos y tiempos ciclo.
Resch
& Peter (2001) proponen una estrategia de 10 pasos para la reducción de
desperdicios, enfocado al reciclaje y reusó de desperdicio para minimizar los
desperdicios sólidos.
Lefcovich
(2005) plantea que la mejorar la calidad implica tanto la reducción de scrap, como la
disminución en los costos vinculados con la reparación de fallos y errores. De
igual forma genera menores costes correspondientes a fallos internos y externos.
Un estudio llevado a
cabo por Tamini & Sebastianelli (1996) determinó que los gerentes de
ochenta y seis firmas del este de los Estados Unidos de América definen calidad
como a) Perfección, b)Consistencia, c)Eliminación de desperdicio, d)Velocidad
de entrega, e)Cumplimiento de políticas y procedimientos, f) Provisión de un
buen producto, g) Hacerlo bien desde la primera vez, h)Satisfacción a los clientes,
i)Servicio total a los clientes.
Toda empresa debe de
establecer las especificaciones de la materia prima, los materiales de empaque,
producto en proceso, y los productos terminados. Estas especificaciones deben
de incluir características físicas, microbiológicas, químicas y organolépticas
que son utilizadas como criterios de aceptación o rechazo (FDA, 2001).
A través de la implementación de herramienta de
mejora continua se puede lograr una reducción de los desperdicio (Villegas,
2004).
Reyes & Quispe
(2013) definen costos como " un gasto económico que representa la
fabricación de un producto o la prestación de un servicio''.
Soto (2000) indica que
''cuando hablamos de costos debemos establecer claramente que costos se quiere
conocer: 1. el costo de un producto, de una sección productiva, de un ciclo de
trabajo, o de un centro de costos''.
De
acuerdo a Valdez (2009) toda entidad o persona que produzca un bien
satisfactor, necesita de un proceso en el cual da forma, tamaño y demás
características al producto, erogando durante el mismo, el efectivo que
requiere dicho proceso. Esto es conocido como el costo. Es decir, la inversión
necesaria o conjunto de gastos para llevar a cabo las funciones de producción
de un artículo o servicio, además representa los factores medibles en dinero
que intervienen en la producción.
González & Roca. (2005)
citando a (Padilla Ramírez, 1994, p. 22) indica que los costos se clasificación
en:
Costos de producción: son todos aquellos que se generan en el proceso de transformar la materia prima y a
su vez se subdividen en:
Costo de materia prima: el costo de los materiales integrados al producto.
Costo de mano de obra: éste no es más que el costo en que interviene
directamente en la transformación de producto.
Gastos directos de fabricación: los costos que intervienen en la transformación
del producto, con excepción de la materia prima y mano de obra.
Zuluaga (2003) citando a Silver
(1998) define cinco costos asociados con el control de los inventarios: Costo
variable por unidad (v): es el costo de producir o adquirir una unidad de
un ítem (incluido el flete), expresado en $/unidad. Determinan los costos
totales de adquisición o producción y el costo de mantener un artículo en
inventario.
Costo
de mantener (vr): incluye los costos de oportunidad del dinero invertido,
gastos de operación de una bodega, costos de manipulación y conteo, deterioro,
obsolescencia, robo, daño, seguros e impuestos. El costo total de mantener se
expresa en $/año, y se calcula multiplicando el inventario promedio (Iprom) por
v y por el factor r, que representa el costo en pesos de mantener un peso de
inventario por un año. r es expresado por algunos autores como un porcentaje
del costo variable del producto (Ballou, 1999).
Costo de
ordenar o de preparación (A): indica el costo fijo (independiente del
tamaño del abastecimiento) asociado con una orden o una preparación, expresado
en $/orden o $/preparación.
Cuando se trata de órdenes “A” incluye:
digitar la orden, gastos de correo, llamadas telefónicas, autorizaciones,
inspección, etc.; la preparación incluye muchos de los anteriores costos más
aquellos en que se incurren por detener la producción, tales como alistamiento
de útiles y herramientas y puesta en marcha, entre otros.
Costo
por faltantes: son
llamados también costos para evitar faltantes o costos genera generados cuando
un agotado se presenta. Son aquellos en los que incurre una empresa cuando un
artículo no está disponible en el momento que el cliente lo solicite. Involucra
penalizaciones impuestas por el cliente al no tener el artículo disponible,
sobrecostos de producción al expeditar un pedido, repro-gramaciones, costos de
transporte mayores a los normalmente utilizados y ventas perdidas. Su forma de
expresión varía de acuerdo con el modelo seleccionado ($/ocasión de agotados,
$/unidad agotada, etc.). Costos
del sistema de control: los asociados con la operación del sistema
seleccionado. Incluyen los costos de adquisición de datos, almacenamiento de
información, mantenimiento y computación, así como los relacionados con el
factor humano: entrenamiento, interpretación de resultados, etc. Aunque son un
tipo de costo difícil de cuantificar, son cruciales para la selección del sistema
de control.
A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación
constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la
definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto
de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se
necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la
función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son
frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos,
debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este
autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han
sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas
capacidades técnicas,
buenos directivos y hasta la propia empresa.
Vargas & Cárdenas (2000), en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I
y II, proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño en producción-operaciones
logrando diferenciar aspectos de relevancia general (rentabilidad,
competitividad) y específica (pe. puntualidad,
calidad, tiempo de entrega, etc.
Las prioridades estratégicas
(agregadas) de producción-operaciones necesitan descomponerse en unas medidas
objetivas y susceptibles de ser cuantificadas, lo que facilita su medición, evaluación y el control de los resultados de los diferentes centros de responsabilidad del área de producción. Este proceso constituye una
descomposición y refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales y
conceptualmente es sencillo: no requiere nada más que un listado de causas y
relaciones de efecto (Garvin, 1993; p. 93).
Asimismo, García & López (2000), destacan que para que la estrategia de
producción desarrolle su papel de actividad creadora de valor, es necesaria la información que facilite la toma de decisiones y guíe su actuación.
Según Flores & Pérez
(2012) citando a Crosby, los “costos de la no calidad”, representan el “precio
del incumplimiento” o costos de hacer las cosas mal y son aquellas erogaciones
producidas por ineficiencias o incumplimientos, las cuales son evitables, como
por ejemplo: reprocesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos,
gastos por atención a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre
otras.
Garbey (2002) planteó en
su estudio sobre estadísticos que ha quedado demostrado que: "Por cada $1.00 que se invierte en evaluación, la
organización logra disminuir en $9.00 los errores externos. Por cada $1.00 que
se invierte en prevención, la organización logra disminuir en $15.00 las
pérdidas en fallos internos. A partir de estos hallazgos se puede inferir que
los costos de la no la calidad son importantes y su eliminación es vital para
que la empresa pueda iniciarse en una etapa de mejora''.
Según la presentación de
Félix (2013) los costos desde el punto de vista de calidad de dividen en costos
fijos de producción; que son los costos incurridos en materiales, servicios,
maquinas, insumos e instalaciones y por otro lado los costos de la calidad;
estos son los costos incurridos en prevención, detección e eliminación de
errores para evitar la no calidad. Adicionalmente García, Quispe & Raez (2002) en su investigación que hay una visión clara
respecto al costo de la calidad, y este ha venido cambiando constantemente en
los últimos años. Antes se percibía como
el costo del laboratorio de control, las inspecciones, el hallazgo de productos
con errores y costos que se podían justificar. En la actualidad, se entienden
como costos de la calidad aquellos que se incurren cuando se diseña,
implementa, opera y mantiene los sistemas de calidad de una organización,
costos empresariales ligados a los procesos de mejora continua, y costos de
sistemas, productos y servicios que no dieron frutos o que tallaron al ser
rechazados por el mercado.
Gillezeau
& Romero (2004) citando a Crosby (1989)
indica que debido a que en cuanto a que
la única medición de desempeño en calidad es el costo de la calidad, que
representa el precio de las no conformidades, como herramienta de mejoramiento
continuo (p. 24).
La
mala calidad le cuesta a la empresa, la buena calidad hace ganar dinero a la
empresa. James E. Olson ex presidente de AT&T citado por García, P. M.; Quispe, A. C. & Raez, G.L. (2002) decía: "Mucha gente piensa que la
calidad me cuesta demasiado, pero en realidad me cuesta menos". Si se
pregunta que empresa lleva registros contables de la mala calidad, se
encontrará que son muy pocos los que lleven esos registros, cada responsable de
área o gerencia de calidad tratara de borrar la "prueba del delito" y
no dejara "huellas ni rastros" cuando sea reemplazado. La calidad no
es el costo de suministrar lo que se produce, es el valor agregado que recibe
el cliente de esa producción por su dinero". El costo de la mala calidad
es la suma total de los recursos desperdiciados, tales como capital y mano de
obra, por causa de la ineficiencia en la planificación y en los procedimientos
de trabajo. Para poder diferenciar, se considerará a los costos de la mala
calidad en dos categorías: interno y externos.
Adicionalmente Cuatrecasas (2010) plantea
que la implantación de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, al
tiempo que otros deberán evitarse. Es por ello que en relación a los costes
globales o totales la de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costes
de calidad y costes de no-calidad. Los costes de calidad se pueden
considerar como costes producidos por la obtención de la calidad. Los costes de
no-calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad,
de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o,
simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Hernández & Alonso
(2013) citando a Amat, E. (1992) que los costos de fallos, en general, son
inversamente proporcionales al tiempo que transcurre desde que la organización
ha implantado un programa de calidad y al importe invertido en prevención y
evaluación.
Morán (2008) plantea que
la producción de cualquier producto requiere que sus elementos componentes sean
movidos. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeñas,
este manejo debe ser analizado para determinar si el movimiento se puede hacer
de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado,
por razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es
que la pieza menos manejada reduce el costo de producción. Por tales motivos,
se recomienda: a. Reducir el tiempo y gasto de materiales. b. Reducir el manejo
manual a través del equipo mecánico. c. Utilizar mejor las instalaciones de
manejo existentes. d. Manejar el material con mayor cuidado.
Lefcovich
(2005) plantea que la mejorar la
calidad implica tanto la reducción de scrap, como la disminución en los costos
vinculados con la reparación de fallos y errores. De igual forma genera menores
costes correspondientes a fallos internos y externos.
González & Roca (2005)
indican que existen varias estrategias de reducción de costos entre las cuales
están: Outsourcing: es una palabra de
origen norteamericano que está compuesta por las palabras out (afuera o
externa) y source (fuente), usándose el sufijo ing, que sugiere una acción
continuada. Para suplir la ausencia de traducción, en el lenguaje informático –
empresarial se utiliza el término tercerización.
Por consiguiente, el outsourcing es señalado por
López (2003) como: El proceso en el cual una firma identifica una porción de su
proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más
efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa
porción del negocio.
De acuerdo entonces con
lo planteado, el outsourcing es un servicio exterior a la compañía, que permite
liberar a la organizaciones de costos mayores en lo referente a contratar a un
personal; pues utilizando esta estrategia los costos en las mismas se
reducirían debido a que su costo es por tiempo determinado. Ahora bien, para
considerar el outsourcing como una opción estratégica de la empresa se requiere
de la connotación de reducción de costos, con la cual el término se introdujo
en la agenda gerencial, mantener el outsourcing como un mecanismo de reducción
de costos implica asumir que la única manera de competir es a través de los
costos y la otra es competir a través del valor.
El insourcing o
marketing interno es una estrategia que propone, darle valor al recurso interno
con el cual cuenta la organización capacitándolo sin que esto produzca mayores
costos en la empresa.
En este sentido, Socorro
(2003) define al insourcing de la siguiente manera: El insourcing no es más que
el uso consiente y planificado del recurso interno que poseen las
organizaciones y el cual se cultiva e incrementa justamente en la captación de
ese talento que el mercado ofrece y que gracias a una correcta labor de
selección la empresa consigue contratar.
Martha (2004) indica que el método o
sistema de ABC es otra estrategia que mediante su implementación permite
reducir costos mediante la aplicación de sistemas de costeo basado en
actividades. Por tal motivo López Martha define este método como: El método de
costos basados en actividades (ABC) mide el costo y el desempeño de las
actividades, fundamentando en el uso de los recursos, así como organizando las
relaciones de los responsables de los centros de costos, de las diferentes
actividades.
Adicionalmente González & Roca (2005) agrega que la metodología
de este sistema se basa en el tratamiento que se les da a
los costos indirectos de producción no fácilmente identificables como los
beneficios. Muchos costos indirectos son costos fijos en el corto plazo, ABC
toma la perspectiva de largo plazo, reconociendo que en algún momento
determinado estos costos indirectos pueden ser modificados y, por lo tanto, relevantes
para la toma de decisiones.
Lefcovich
(2005) plantea que los la reducción de costos puede ser a través de la gestión
de los cotos y que gestionar los costos en la empresa implica:
La planificación de costos
destinados a maximizar el margen entre ingresos y costos. La reducción
sistemática de costos. La planeación de la inversión por parte de la alta
gerencia. Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser expresados
en términos de despilfarros y desperdicios, los cuales son denominados mudas en
japonés. La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante la
detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos.
Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultánea siete
actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa el lugar más
importante, y las otras seis actividades deben ser consideradas como parte de
la calidad del proceso. Las actividades a las que hacemos mención son: 1.
Mejoramiento de la calidad. 2. Mejoramiento de la productividad. 3. Reducción
de inventarios. 4. Acortamiento de las líneas de producción. 5. Reducción del
tiempo ocioso de las máquinas y equipos. 6. Reducción del espacio utilizado. 7.
Reducción del tiempo total del ciclo.
González & Roca (2005)
en su investigación hace mención de otra estrategia,
para reducir costo es llamado el target costing que se enfoca en la fase de
investigación, desarrollo e ingeniería, donde se producen los prototipos y se
especifican los proceso de producción. Esta estrategia examina cada componente
del producto para detectar si su costo se puede reducir sin que pierda su
funcionalidad y desempeño; también desarrolla las relaciones de cooperación de
largo plazo con los proveedores y clientes, para obtener, en el primer caso
descuentos por volumen de compras, y en el segundo pedidos por adelantado. Esta
estrategia examina cada componente del producto para detectar si su costo se
puede reducir sin que pierda su funcionalidad y desempeño; también desarrolla
las relaciones de cooperación de largo plazo con los proveedores y clientes,
para obtener, en el primer caso descuentos por volumen de compras, y en el segundo
pedidos por adelantado.
Por último, González & Roca (2005) plantea el método de Costeo Kaizen,
ésta es considerada como una estrategia para reducir costos, ya que se enfoca
en la fase de la manufactura, donde los costos recaen en la transformación del
producto. El objetivo fundamental de este método es hacer grandes cambios para
reducir costos en el área de producción de toda organización.
Crespo (2013) indica que el ahorro
de costes en la industria farmacéutica impacta en dos vertientes económicas
diferenciadas, la de los usuarios, ya sean finales o intermedios
(organizaciones gubernamentales), que pueden beneficiarse del descenso de
costes a través de una reducción del precio de los fármacos, y la de la
industria, que puede recuperar inversiones que ya había dado por perdidas, así
como abaratar los costes de su proceso de I+D/R&D para obtener un mayor
beneficio de sus investigaciones.
Al realizar el ingreso de un
producto en proceso o terminado, el movimiento se estima con la sumatoria de
los costos unitarios de los componentes de la receta del artículo, pero en el
proceso productivo se pueden originar gastos de mano de obra, depreciación,
etc. que deben incrementar el valor del producto (Sánchez, 2008).
Si uno de la compañía puede tomar la
mejor solución para eliminar los residuos y reducir el desecho puede dar más
beneficios (Sobhi, 2008).
La composición del producto en
términos de número de componentes y de materiales es uno de los muchos aspectos
a tener en cuenta cuando se realiza el diseño para su posterior recuperación.
No solo el número, sino también los materiales y los componentes que son
ensamblados, afectarán el flujo de reprocesado y los costos económicos en las
actividades de Logística Inversa (Regueira, 2010).
Según De Meyer et al. (1994), el
enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras
se basa en sistemas de contabilidad
de costos, incluso para
valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e
ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos
de calidad, de
flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.
Según
Reid en su
investigación del 2009 indica que la satisfacción laboral ha sido investigada desde 1920. y es definida como
el estado emocional agradable o positivo como resultado de las experiencias
apreciación de un trabajo. Algunas investigaciones han demostrado que una
actitud favorable por parte de los empleados y una supervisión centrados son
algunos de las tácticas para el incremento de productividad.
Tourani1 & Rast (2012) citando a
(Muchinsky, 2000; Locke, 1976; Hoy &
Miskel, 2007). Plantean que la satisfacción
en el trabajo se define como la medida a que los empleados tienen sentimientos
positivos o favorables hacia trabajo y medio ambiente de trabajo.
Según indica Cook (2008) en su tesis magistral sobre la satisfacción
en el trabajo, indica que los investigadores han reconocido que es un fenómeno
describe dos tipos de caracteres, cognitivas (pensamientos) como afectivo
(sentimientos).
De
acuerdo a Tourani1 & Rast (2012) se definen cinco facetas para medir la
satisfacción en el trabajo. Basado en su instrumento, satisfacción en el
trabajo consiste en varias facetas, incluyendo satisfacción con el supervisor,
relación con compañeros de trabajo, actualmente pago, naturaleza del trabajo y
oportunidades de promoción. (p. 2)
De
acuerdo al planteamiento de Martín (2009) el cual indica que para estudiar los
componentes de la satisfacción y la estructura en que se organizan las
distintas partes puede acudirse a tres métodos que cubren, lógicamente, las
posibilidades de acercarse al problema: el método directo o de análisis de las
actitudes expresadas, de las alegrías y de las quejas, fundado en el análisis
de los buenos y malos recuerdos. El método comparativo que profundiza mediante
la comparación a diferentes niveles individual, social y de tipo de organización.
De
acuerdo a el planteamiento Ginevicius & Vaitkunaite (2006) es ampliamente
aceptado en la toda literatura sobre cultura organizacional que es un concepto
complejo. Se puede analizarse desde varias perspectivas. De acuerdo con nuestro
análisis de la investigación, la naturaleza multidimensional de la cultura de
la organización será investigada en términos de participación, la colaboración,
la transmisión de la información, el aprendizaje, se preocupan por los
clientes, la dirección estratégica, la recompensa y el sistema de incentivos,
el sistema de control, la comunicación, la coordinación y la integración.
De
acuerdo a el planteamiento Ginevicius & Vaitkunaite (2006) la primera
dimensión es la participación que proporciona las condiciones favorables para
todos los miembros de la organización para la toma de decisiones y da varias
ideas o sugerencias. La colaboración es el fomento del trabajo en equipo en
lugar de trabajo individual. La transmisión de la información que define el
alcance de la información nueva o de otro importante para los empleados debido
a su tiempo. El aprendizaje que es el proceso de las actividades para aumentar
los conocimientos existentes . Cuidado sobre los clientes está relacionado con
la satisfacción de los clientes. El logro de ofertas de dirección estratégica
con los objetivos y planes de la organización pre - identificados. Recompensa y
el sistema de incentivos que motiva a
los empleados. Sistema de control de ayuda a los administradores en la
supervisión de los empleados. La comunicación es el elemento vital para una
organización Que tiende a formar puentes entre los empleados dentro de la
organización.
Carvantes (2004) indica que: La
satisfacción con el trabajo, es una de las variables más estudiadas en el
ámbito del comportamiento organizacional. Ello ocupa un lugar central en las
investigaciones desde que Robert H. (1935) citado por Carvantes J.J. (2004) el
cual publicó el libro Job Satisfacción,
en 1935. Dos razones parecen explicar ese gran interés por los investigadores:
Es un de los resultados humanos del trabajo más importantes. Siempre ha estado,
implícita o explícitamente, asociado al desempeño; lo que equivale a esperar
que los trabajadores más satisfechos sean también los más productivos.
El estudio de Rodríguez (2008) indica
que: En casi todas las teorías
contemporáneas de la motivación se reconoce que los empleos no son homogéneos,
todos tienen diferentes necesidades, también difieren en términos de actitudes,
personalidad y otras importantes variables individuales.
Es
preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son
proporcionales a los insumos invertidos, en el sistema de recompensa se deberán
ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las
recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo más
poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e
inmediato.
Al dinero
se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos
que tiene ese carácter de universalidad; con él se pueden adquirir diversos
tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse
para producir más dinero. La gente no trabaja por el dinero en sí mismo, que es
un papel sin valor intrínseco; trabaja porque el dinero es un medio para
obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la única fuente de motivación en el
trabajo. Aunque en los últimos años los beneficios cobraron mayor
trascendencia, el salario básico sigue siendo el factor más importante de
motivación. Una compensación inteligente debería incluir salario fijo y
variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mística de la
empresa. En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego.
"Hay que desarrollar una administración de remuneración inteligente. Ya
que hay poco para repartir, al menos que esté bien administrado. Por eso, hoy
más que nunca, se debe componer un programa a la medida de cada persona",
recomienda Koontz.
Debe basarse en el análisis de
necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con
la conducta y desempeño que se desean. El entrenamiento es un proceso educativo
a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres
aspectos.
Según Añez (2006) citando a
Frederick Herzberg (1959), indica que hay diferentes estudios que han
demostrado, entre ellos, la teoría motivación higiene de Frederick Herzberg
(1959), la existencia de factores que afectan las actitudes hacia el trabajo,
denominados por este autor como higiénicos o de mantenimiento (extrínsecos) y
factores motivadores (intrínsecos) sugiriendo esta teoría que para motivar y
satisfacer a la gente en su trabajo se debe enfatizar en los mismos.
Bustamante
& Blanco (2010) enfatizan en su estudio que "el liderazgo compartido y el trabajo en equipo como elementos de mayor
capacidad motivadora y, por ende comprometedora''.
Morales (2010) los estudios suelen
señalar que cuando las personas se sienten a gusto y satisfechos con su
trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan deseados beneficios
económicos. Por supuestos, las maneras de crear ambientes positivos y la
diversidad de factores implícitos son tan amplias que los investigadores se han
visto con serios problemas
para "objetivizar" sus resultados. No obstante, la evidencia inclina
la balanza a que las relaciones que establecen los jefes con sus colaboradores
tienden a ser un factor determinante en esta cadena clima organizacional
satisfacción laboral productividad.
Según Morales (2010)
citando a Pinilla (1982) plantea una relación muy importante entre la
satisfacción laboral y la productividad, él dice: Por satisfacción se entiende
la actitud general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver
nuestras necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal
sentido, los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate
dignamente.
Necesitan ganar lo
suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreación,
pero no sólo el individuo, sino también su familia. Necesitan que se les den
condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales para
la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados
necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades
frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y
equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de
sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito.
Todas estas necesidades son más o menos perentorias en operarios, empleados,
profesionales, en usted y en mí.
A pesar de la tendencia natural a
pensar que la satisfacción contribuye a la productividad, la verdad, es que en
la mayoría de los estudios, la correlación entre estas dos variables no ha
revelado ser muy fuerte (Spector, 1997) no obstante, las investigaciones
muestran que los individuos que mejor desempeñan sus funciones y que, en
consecuencia, reciben recompensas adecuadas, presentan niveles de satisfacción
elevados (Caldwell y
O’reilly, 1990; jacobs & solomón, 1977).
Locke (1976) reverenció 3.300
investigaciones producidas sobre satisfacción en el trabajo hasta dicha fecha;
constatando que, a pesar de que las tentativas sistematizadas del estudio de la
naturaleza y causas del tema se remontan a los años 30, las actitudes del
trabajador en su actividad profesional merecen ya su atención con anterioridad,
contextualizadas en la evolución histórica de las teorías organizacionales.
De
acuerdo a Weber & Pacheco (2000) citando a Kovach (1995) indica que la retención de mano de obra de calidad se ha
convertido en un punto central de interés para las organizaciones, y es en este
sentido que la investigación sobre los determinantes del trabajo, como la
satisfacción ha crecido. Investigación empírica ha puesto de relieve los
beneficios que cumplen los empleados y pueden proporcionar a las
organizaciones, y como resultado la satisfacción del trabajador se ha
convertido en un factor esencial para la estrategia de gestión. Los trabajo de
satisfacción han ser un concepto subjetivo, la investigación empírica continúa
trabajando hacia identificar los factores contributivos pertinentes, que
típicamente incluyen socio-demográficos (género, edad, estado civil, etc.) y la
influencias del trabajo situacional (desafío de trabajo, reconocimiento,
trabajo seguridad, etc).
De
acuerdo a Weber & Pacheco (2000) citando a Harley (2000) una estrategia popular dirigida a mejorar la satisfacción
en el trabajo ha estado permitiendo que los empleados participar en las
decisiones relacionadas con el trabajo. Lo que entra en acuerdo con lo que plantea
Bhatti & Qureshi (2007) se cree ampliamente que la participación de los
empleados puede afectar la satisfacción en el trabajo del empleado;
productividad de los empleados, compromiso del empleado y todos pueden crear
ventajas comparativas para la organización. Adicionalmente Bhatti & Qureshi
(2007) agregan en su tesis que uno de los principales retos en la gestión ha
estado implementando estrategias eficaces de desarrollo humano para mejorar la
rendición de cuentas y desempeño organizacional. Como resultado del énfasis en
el rendimiento, los investigadores en la gestión de recursos humanos han
insistido en recursos humanos eficaces estrategias tales como la satisfacción en
el trabajo, la potenciación del equipo, gestión participativa y planificación
estratégica. Este estudio determina el impacto de la participación /
participación de los trabajadores de satisfacción en el trabajo, la
productividad de los empleados y el compromiso de empleado.
Los
empleados son más leales y productivos cuando están satisfechos según Aydin,
(2009) citando a (Tietyen & Hunter, 1997), y que adicionalmente estos
empleados satisfechos afectan la satisfacción del cliente y la productividad de
la organización.
Aydin
(2009) citando a (Escondite, Smith, & Stone , 1992 ) la satisfacción de los
empleados se define como la combinación de las reacciones afectivas a las
percepciones diferenciales de lo que él / ella quiere recibir en comparación
con lo que él / ella realmente recibe. Por lo tanto, las organizaciones deben
tratar de suministrar las expectativas de los empleados con el fin de acercarse
a la satisfacción de los empleados. Además, el estado emocional de los
empleados también puede afectar a su satisfacción. Esto obliga a los
administradores a crear y mantener los entornos de trabajo deseados en las
organizaciones.
Dwyer
(2005) define la comunicación como "el proceso por el que las personas
dentro de una organización dan y reciben los mensajes." muchos
investigadores externos afirmar comunicación que en la organización tiene un
efecto significativo sobre la conferencia internacional sobre economía,
comercio y desarrollo. (Yammarino and Naughton, 1988; Myers and Myers, 1993; Mc Cormikc, 2008;
Leiter, 1988; Miles et al., 1996; Goris et al., 2000). Por tal razón se deduce que la comunicación tiene efectos favorables a la
satisfacción de los empleados. Adicionalmente Ducharme
& Martin (2000) plantean en su estudio comunicación ha recibido cierta atención como fuente de satisfacción en
el trabajo. lo cual apoya el enunciado citado por Dwyer (2005).
Según
Wagner (1994) desde el punto de vista de la participación se entiende que este
concepto se define como "el proceso en el que la influencia es compartida
entre individuos que de otro modo son desiguales jerárquicamente".
Federico (Julio, 2003) satisfacción de los empleados conduce a la
satisfacción del cliente. Cuando los clientes internos (empleados) son felices,
Ellos tratan a los clientes externos de igual forma como se sienten. Los
clientes siguen regresando por más. Esta que crece la relación y esto conduce a
la lealtad del cliente.
De acuerdo a Lin & Tseng (April,
2013) citando a Thomas & Velthouse (1990) describen el empoderamiento mediante
el uso de estructuras intrínseca como parte de tareas motivacionales. Ellos
definen en empoderamiento psicológicamente como el cuarto reflejo cognitivo
para oriental a sus empleados en las metas adecuadas, a conseguir las
competencias y obtener autodeterminación.
Acorde indica Carrasco (2004) en su investigación la empresa Gallup
(especialista mundial en encuestas
de opinión) ha realizado una serie de investigaciones
que culminaron en la publicación del libro
"Primero rompa todas las reglas" de Marcus Buckingham y Curt Coffman
(2003), cuya base expositiva son las entrevistas
a más de 80 000 (ochenta mil) gerentes o managers en más de 400 (cuatrocientas)
empresas. También aplicaron una encuesta
a 105 000 (ciento cinco mil) empleados de 2 500 (dos mil quinientas) unidades
de negocios.
Su sencilla encuesta de doce preguntas es el fruto de una minuciosa depuración
de cientos de reactivos relacionados con el clima organizacional y la satisfacción
laboral.
Las conclusiones de estos estudios
refieren que no es la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el
carisma del líder
corporativo, sino la relación interpersonal que el manager, supervisor o jefe
inmediato establece con el personal operativo. Concretamente consideran que
existen al menos cuatro competencias
o habilidades esenciales (ellos les llaman "llaves"), que hacen
"fuerte" un lugar de trabajo: 1) Saber seleccionar personal con base
en su experiencia, inteligencia
y determinación; 2) Establecimiento de expectativas o metas claras; 3) Motivar
a las personas ayudándoles a identificar y superar sus debilidades y 4)
Desarrollar a la persona
ayudándole a aprender y a ser ascendida. Ninguno de los estudios se ha hecho en
Ecuador y mucho menos en las empresas de objeto de estudio, por lo que es
prudente cuestionar si este tipo de conclusiones pueden ser generalizadas a
nuestro ámbito.
Según la revista Boundless (2003) satisfacción
en el trabajo refleja la evaluación general de los empleados respecto a su
trabajo a través de las emociones, los comportamientos y las actitudes acerca
de su experiencia laboral. La satisfacción con el puesto de trabajo tiene
utilidades teóricas y prácticas vinculadas a resultados de trabajo importantes,
como las variables actitudinales, ausentismo, la rotación de personal y el
desempeño laboral.
Productividad
que generalmente se define como una relación entre la salida y entrada. Es un concepto
fundamental teniendo en cuenta este uso eficiente y eficaz de los recursos. Mejora
de la productividad es vista como un factor crítico de éxito y la Fundación de rentabilidad
(Kapyla et al., 2009).
La productividad
se divide en dos partes: eficiencia y eficacia (Kapyla et al., 2009). Aunque en
algunas investigaciones (Karlaftis, 2004; Jacobs y Smith, 2006; Balaguer-Coll
et al., 2007) la eficiencia es medido como un término separado de
productividad, pero muchos estudios han evaluado la productividad únicamente
por medición de la eficiencia y estos dos definiciones se han utilizado
alternativamente (Al-Shammari, 1999).
Según Vrat
et al (2009), los esfuerzos para aumentar la productividad de la gestión empresarial.
En su mayoría las organizaciones fallan en comprender el significado de la
productividad y en su aplicación debido al énfasis de la organización en la
reducción de la entrada y al mismo tiempo desea producir más salida (Baines,
1997a). Técnicamente, la productividad puede definirse como una medida de la
cantidad de producto obtenida de una cierta cantidad de entrada (Mokhtar et
al., 2003; Kapyla et al., 2010, Baines, 1997b; Sahay, 2005, Johnston).
Un conjunto
de valores capaces de causar en la organización funciones de manera más
eficiente mediante el establecimiento de objetivos para toda la organización
(Pratt & Kleiner, 1989). El logro de una alta productividad es el objetivo
de cada organización (Kleijnen et al., 2009). Los valores organizacionales son
importantes en la mejora de la productividad (Akbar & Khan, 2010). Para
mejorar la productividad, hay que medir (Vrat et al., 2009) y en este contexto,
en términos de intangibles indicador de valores fundamentales.
Además de
eso, la capacidad de gestionar y coordinar las potencialidades existentes en
cada uno de los empleados individuales también puede aumentar la productividad
(Nik, 2003).
De acuerdo a Solis (1998) en su investigación indica
lo siguiente: La definición del término productividad
varía ligeramente según si quien la da es un economista, un contador, un
administrador, un político, un líder sindical o un ingeniero industrial. Sin
embargo, si se examinan las distintas definiciones e interpretaciones del
término, parece que surgen tres tipos básicos de productividad.
Productividad parcial.
La productividad parcial es la razón entre la cantidad productiva y un solo
tipo de insumo. Por ejemplo, la productividad del trabajo (El cociente de la producción entre la mano de obra) es una
medida de productividad parcial, la productividad
del capital (El cociente de la producción entre el insumo de capital) y la productividad de los materiales
(El cociente de la producción entre el
insumo de materias primas) son ejemplos de productividad parcial.
Productividad
de factor total. La productividad de factor total es la razón de la
producción neta con la suma asociada con los (factores de) insumos de mano de
obra y capital. Por producción neta se entiende producción total menos servicios
y bienes intermedios comprados. Nótese que el denominador de este cociente se
compone sólo de los factores de insumo de capital y trabajo.
Productividad
total. La productividad total es la razón entre la producción y la suma de
todos los factores de insumo. Así, la medida de productividad total refleja el
impacto conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.
McConnell (2003) citado
en Bhaga (2010) sostiene que si las condiciones de trabajo son buenas, como
tener un entorno claro y atractivo, los empleados les resulta más fácil llevar
a cabo su trabajo. Añade además que si las condiciones son lamentables como
sucias, ruidosas y peligrosas, los empleados tienen dificultades para llevar a
cabo su trabajo. Dentro de la misma dimensión, Lewy (1991) autentica la
necesidad de recursos adecuados, como el espacio y el equipo para la mejora de
la productividad. Dichos recursos deben ser adecuados para determinados puestos
de trabajo y estos tienen que ser fijados para los trabajadores individuales.
Yesufu (2000) afirma que el
desempeño de una organización empresarial, depende en gran medida de la
productividad de su fuerza de trabajo lo
que revela su supervivencia y crecimiento. Banks
(2010) comenta que, incluso cuando los empleados de una institución están
trabajando febrilmente en sus lugares de trabajo durante todo el día no se
puede presagiar que están siendo productivos.
Rodríguez (2013) planteó lo siguiente sobre como incrementar la
productividad: Todas las
industrias tienen el reto de incrementar la productividad de sus empleados y
para lograrlo recurren a diversas metodologías que van desde motivar el trabajo
en equipo hasta incentivar a los trabajadores con remuneraciones económicas.
Los laboratorios Sanofi, por
ejemplo, incrementaron entre 5 y 7% la productividad de los empleados gracias a
una metodología denominada 'Grupos de excelencia', la cual motiva a los operadores a trabajar en equipo y a ser
proactivos.
Los trabajadores se organizan en equipos de trabajo, con
metas específicas, y todos los días tienen reuniones matutinas donde se analiza
lo que se va a producir en el día. “Se trata de generar el liderazgo dentro de
la gente”, dijo Edgar Díaz, director de recursos humanos del laboratorio.
Además, los operadores tienen la libertad de parar la línea y resolver los
problemas que surgen durante la producción, ya no tienen que esperar a que el
supervisor les diga lo que tienen que hacer. Los equipos que cumplan o superen
los niveles de productividad esperados se hacen acreedores a un bono, comentó
Díaz.
El estudio de Rodríguez (2008) indica
que: Dada la brecha existente entre las
compañías japonesas y las estadounidenses, estás últimas trataron de dar
alcance o bien mantener la ventaja competitiva en el caso que correspondiera,
mediante la puesta en práctica de la reingeniería de procesos, la cual
implicaba un salto de carácter cuantitativo y cualitativo en la gestión de los
procesos productivos de la empresa. A partir de los últimos años de la década
del noventa y en la primera década del presente siglo la concentración
estratégica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la tecnología y la
productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armonía tanto en el
plano de las estrategias como en el marco de la gestión de los negocios dio
lugar a la necesidad de desarrollar la gestión total de la productividad
(conocido también como administración de la productividad total). La gestión
total de la productividad puede definirse como el proceso de administración que
sigue las cuatro fases del “ciclo de la productividad”, a efectos de
incrementar la productividad total y reducir los costos totales unitarios de
productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.
El ciclo de la productividad está
conformado por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de
la productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica
dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una
comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como
así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los
verificados por empresas competidoras.
La planeación de la productividad
trata con los niveles de determinación de la productividad. Esta planeación
persigue la mejora en el desempeño de los diversos indicadores tanto en el
corto como en el largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y
rentabilidad de la compañía.
La clave para poner en práctica la
Gestión Total de la Productividad radica en actuar y medir de manera simultánea
el impacto de los cambios realizados sobre todos y cada unos de los componentes
que participan en el proceso productivo.
El desarrollo de esta nueva metodología de
gestión obedece al impulso y creatividad del Dr. David Sumanth, quién articuló
y combinó una serie de sistemas y metodologías de trabajo tales como el TQM, el
TPM, el “Just in Time”, la reingeniería, los círculos de calidad, el
benchmarking y el Desarrollo Organizacional, para dar lugar a éste nuevo
sistema de gestión y análisis. Si bien el Dr. Sumanth le dió a su método el
nombre de “Administración para la Productividad Total” consideramos menester
que al igual que en materia de Calidad la Gestión de la Productividad debe ser
problema y objetivo de todos los sectores e individuos de la organización, por
tal motivo el concepto de “Gestión Total” es en principio más claro y
apropiado.
Las lecciones que no deberán
olvidarse en torno a ésta nueva filosofía son: La calidad no es un lujo sino
una absoluta necesidad, siendo esta una condición necesaria pero no suficiente. Si los productos y/o servicios no
incorporan una calidad total, el futuro de una empresa es sin lugar a dudas incierto.
En los mercados expuestos a una
competencia global, las empresas que no estén dispuestas a un compromiso
continuo con una alta calidad, tendrán que “tirar la toalla”.
Fuentes (2012) planteó lo siguiente en su estudio de investigación: Los
primeros puntos de vista sobre la relación satisfacción-productividad
pueden resumirse en la afirmación de que
un trabajador feliz es un trabajador productivo. Investigaciones indican que sí hay una
relación positiva entre la satisfacción y la productividad. Por ejemplo, la
relación es más fuerte si el comportamiento del empleado no está limitado o controlado por factores
externos. La productividad de un empleado en puestos a ritmo de máquina, está
mucho más influida por la velocidad de la máquina que por su nivel de satisfacción. De manera
similar, la productividad de un agente de bolsa está limitada principalmente
por el movimiento general de la bolsa de valores.
Si el mercado asciende y el volumen es alto, tanto los agentes
satisfechos como los insatisfechos obtienen buenas comisiones. Al contrario, si
el mercado va hacia abajo, no es probable que signifique mucho el nivel de
satisfacción del agente. El nivel
del puesto también parece ser una importante variable moderadora. Las
correlaciones satisfacción-desempeño son más fuertes para los empleados de
mayor nivel, como profesionales, de supervisión y administración. Otro aspecto
importante en el tema de satisfacción-productividad es la dirección de la
flecha causal.
La mayor parte de los
estudios sobre esta relación utilizaban diseños de investigaciones que no
podían probar la causa y el efecto. Estudios que controlaron esta posibilidad
indican que la conclusión más válida es que la productividad conduce a la
satisfacción, más que a la inversa. Si se hace un buen trabajo, se siente
intrínsecamente bien por ello. Además, en el supuesto de que la
organización recompensa la
productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento
verbal, el nivel de sueldo y las probabilidades de ascenso. A su vez, estas
recompensas incrementan el nivel de satisfacción en el puesto.
Las organizaciones con
empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con
empleados menos satisfechos, los estudios se han enfocado en los individuos más
que en las organizaciones, y que las medidas de nivel individual de la
productividad no toman en consideración todas las interacciones y complejidades
del proceso de trabajo.
La publicación de Vargas
del 2010 indica que: ''Los empleados que no están a gusto en su trabajo
disminuyen su productividad en 40%, según el IMSS; para evitarlo, expertos
recomiendan cuidar el bienestar del empleado desde su contratación''
La publicación de Pérez
del 2012 indica que ''Establecer medidas para combatir la obesidad en México impactará positivamente en la
productividad y el desarrollo económico del país''.
Moreno en su publicación del 2009 indicó lo
siguiente: Rehacer un documento extraviado en la oficina le cuesta a las
empresas mexicanas 250 dólares anuales, en promedio, tomando en cuenta el gasto
de dicho trabajo en horas-hombre, según un estudio de Laserfiche Latinoamérica.
Adicionalmente,
las organizaciones destinan 20 dólares en archivarlos y unos 120 dólares en
buscar un documento traspapelado, indica el análisis de la firma de soluciones
de archivo y manejo digital.
"El
gasto derivado por el uso indiscriminado de documentos significa pérdidas
económicas y desperdicio de horas de trabajo", señaló la gerente para
México y AL de la compañía, Sandra Vila.
Un
empleado tarda aproximadamente 12 minutos en procesar un documento, de los
cuales nueve son para buscarlo, recuperarlo y rellenarlo; y sólo invierte tres
en usar la información, agregó la directiva.
El
gasto de papel que producen las organizaciones en el mundo aumentó 10 veces en
los últimos años, pero en economías emergentes, como México, la cifra puede
duplicarse, según datos de la World Wildlife Fund (WWF).
El
país corta medio millón de árboles diariamente para obtener pulpa virgen, a
partir de la que se produce el papel, y anualmente se tiran a la basura 22
millones de toneladas de éste, señalan cifras del Instituto Nacional de
Ecología (INE).
Ahorro sustentable. El manejo de archivo digital
ayuda no sólo a aumentar la productividad mediante el mejor manejo del tiempo y
optimización de recursos, sino también a disminuir el impacto ecológico de la
empresa.
Y
ya que un empleado gasta en promedio 20% de su tiempo buscando información
impresa en documentos, y la mitad de éste sin éxito, a decir de un estudio de
IDC, el manejo de documentos electrónicos contribuye a "invertirlo en
acciones concretas para el mejor funcionamiento de la empresa", agrega
Vila. Además se reduce el tiempo que se gasta en copiar y distribuir documentos
entre el equipo, o a un cúmulo de oficinas y contactos externos.
Finalmente,
el manejo de documentos en los flujos de trabajo es más rápido, al automatizar
el proceso de negocios, lo que en tiempos de crisis puede significar
"conservar un cliente o perderlo", concluyó Vila.
Datos
en el papel. Un empleado gasta 40% de su tiempo en manejar documentos no
esenciales. Las organizaciones en México hacen 19 copias para cada documento.
Pierden uno de cada 20 documentos. El 40% de la basura de una oficina es papel,
del cual, sólo se recicla un 60% Se gastan 120 dólares al buscar un documento
traspapelado.
Bribiescas & García (2011) sugieren: Que según
los resultados obtenidos de sus estudios, para cualquier rama industrial ser
competitiva en cuanto a calidad y precio debe procurar la producción a escala,
garantizando una correcta aplicación y administración de sus factores
tecnológicos, humanos e insumos. El primer factor crítico para la optimización
de la producción es el mantenimiento preventivo que reciben las máquinas
utilizadas en la fabricación de los productos.
Las enfermedades
causadas por el consumo de alimentos contaminados constituyen uno de los problemas
de salud más extendidos en el mundo. En adición a lo anterior, las enfermedades
transmitidas por los alimentos constituyen una causa importante de la caída de
la productividad y de grandes pérdidas económicas que afectan países, empresa,
pequeños negocios familiares y consumidores (Gonzáles & Quevedo, 1994).
De acuerdo a los datos
recogidos en la investigación, el 100% de las empresas sostuvieron que
periódicamente se daba mantenimiento a estos activos, pero al hacer una
revisión más detallada al proceso de mantenimiento, se detectaron oportunidades
de mejora en este rubro, ya que este se realiza sin alguna técnica en
particular. Por otro lado, el segundo factor (capacitación de personal técnico)
sugiere ser otra línea de mejora en las empresas incluidas en la muestra. Se
observa que dentro de las empresas, el personal técnico a cargo del
mantenimiento de los equipos realiza prácticas que no son homogéneas dentro de
la industria y sin alguna capacitación formal. Entiendo que esta afirmación es
válida ya que, si queremos aumentar la productividad debemos asegurar un
proceso estable que busque un equilibrio entre sus distintos componentes
(maquina, humano y materiales).
El
estudio de Bhatti & Qureshi (2007) encontró lo siguiente: Como resultado
del énfasis en el rendimiento, los investigadores en la gestión de recursos
humanos han insistido en recursos humanos eficaces estrategias tales como la
satisfacción en el trabajo, la potenciación del equipo, gestión participativa y
planificación estratégica. Este estudio determina el impacto de la
participación / participación de los trabajadores de satisfacción en el
trabajo, la productividad de los empleados y el compromiso de empleado.
Por
otro lado, según lo declarado por Órganos & Ryan (1995) la satisfacción de
los empleados es uno de los conceptos básicos de comportamiento de ciudadanía
organizacional (Ozdevecioglu, 2003 ) es
decir, los empleados bien - satisfechos trabajarán más a gusto y esto
contribuye a la eficacia de sus organizaciones.
Aydin (2009) citando
a (Escondite, Smith, & Stone , 1992 ) indica lo siguiente: La satisfacción
de los empleados se define como la combinación de las reacciones afectivas a
las percepciones diferenciales de lo que él / ella quiere recibir en comparación
con lo que él / ella realmente recibe. Por lo tanto, las organizaciones deben
tratar de suministrar las expectativas de los empleados con el fin de acercarse
a la satisfacción de los empleados. Además, el estado emocional de los
empleados también puede afectar a su satisfacción. Esto obliga a los
administradores a crear y mantener los entornos de trabajo deseados en las organizaciones.
(p. 159).
Sageer,
Rafat & Agarwal, en su estudio del 2012 indicaron lo siguiente: Los empleados que se sienten con un sentido
de trabajo en equipo y un propósito común, y un fuerte compromiso con la
comunicación y el empoderamiento de gestión son los más capaces y dispuestos,
para obtener los resultados que los clientes esperan Que (Employee Satisfaction,
2005). Adicionalmente indica que la perspectiva
de relaciones humanas de que postula trabajadores satisfechos son trabajadores
productivos (por ejemplo, tipo Likert, 1961; McGregor, 1960). Por lo tanto, la
productividad de la organización y la eficiencia se logra a través de la
satisfacción del empleado y la atención a la integridad física de los
empleados, así como las necesidades emocionales sociales.
Böckerman & Ilmakunnas en su estudio del 2012
citando a (Warr, 1999) plantearon en su investigación que: La satisfacción
laboral es un atributo importante de todo trabajo, ya que es una medida útil que
resume su utilidad y importancia en el trabajo. Los efectos de la satisfacción
en el trabajo sobre varios resultados del mercado laboral como el comportamiento
empleado, ausentismo y desempeño en el trabajo se han explorado en la
literatura. Adicionalmente planteó Böckerman, P. & Ilmakunnas, P. (2012) en
sus conclusiones que las estimaciones expuestas por la mayoría de los autores
que indican el efecto positivo de la satisfacción laboral que afecta la
productividad es consistente con diversos argumentos debido a que hay menor
evasión, menor ausentismo y rotación, menos accidentes de trabajo y más
compromiso con la organización.
Una
de la estrategia para mejorar la productividad es mejorar la tecnología usada
introduciendo líneas de ensamble automáticos como CIM y FMS. De todos modos, la
tecnología por sí misma no es suficiente para mejorar la productividad y
calidad. La automatización inteligente que permite un control del cumplimiento
con retroalimentación, detección de fuerza de ensamblaje y robot dedicados al
control del lenguaje incrementaría la
productividad (Shiote at al., 1995).
Gunasekaran & Cecille en su estudio del 1998
encontraron que: Los puntos críticos en la implementación de una estrategia de
mejora de la productividad son: 1. El soporte de la gerencia es esencial en
todo proceso de la herramienta a implementar. 2. La formación de un grupo de
seguimiento continuo soportado por la gerencia es importante para cualquier
herramienta a implementar para mejorar la productividad. 3. Educación y
entrenamiento de los empleados es el núcleo de todo proceso de implementación y
adicionalmente el empoderamiento de los empleados juega un papel fundamental
para el éxito de la estrategia de implementación del proceso de mejora de la
productividad.
En su trabajo de investigación Maldonado
(2012) planteó lo siguiente: Una de las
actividades del sistema mantenimiento autónomo TPM es la participación del
personal de producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los
procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es
involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado
de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de
operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,
suciedad y desorden.
Los objetivos
fundamentales del mantenimiento autónomo son: Emplear el equipo como
instrumento para el aprendizaje y adquisición de conocimiento. Desarrollar
nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo. Mediante una operación correcta y verificación
permanente de acuerdo a los estándares se evite el deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
Construir y mantener las
condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y rendimiento
pleno. Mejorar la seguridad en el trabajo. Lograr un total sentido de
pertenencia y responsabilidad del trabajador. Mejora de la moral en el trabajo.
La fabricación integrada
por computadora se encuentra entre las mejoras en la productividad, de mayor
rapidez en la introducción o modificación de productos, y una mejor
intercambiabilidad de los trabajos específicos (Guarín, 2010).
En la publicación realizada por Fregoso del 2009
indica que: Laboratorios Silanes eligió mejorar el ambiente laboral para
combatir el estrés de sus trabajadores; se logró bajar la rotación del personal
de 11.7 a 6.5% y romper el récord de producción.
En la empresa no todo es trabajo y
Laboratorios Silanes lo puede comprobar. Hace un par de años, cuando los
directivos notaron que sus empleados estaban estresados y cansados (lo cual
influía en su productividad y en sus relaciones de familia), decidieron
implementar un programa para mejorar el ambiente laboral, lo que ahora les ha
sido útil para enfrentar la crisis.‘La Buena Onda Silanes', como se llama el
programa, está dedicado a mejorar la calidad de vida de los empleados y gira
sobre cuatro ejes: salud preventiva, economía familiar, valores y ecología.
Para aterrizarlo, el laboratorio implementó
las siguientes estrategias: La salud preventiva empezó por su comedor:
eliminaron el azúcar e integraron ensaladas al menú. Abrieron la ruta de la
salud, un circuito de 800 metros dentro de las instalaciones de la empresa que
los empleados pueden recorrer en sus ratos libres e incluso llevar a sus
familiares los fines de semana.
En el ámbito de la
economía familiar implementaron conferencias para inculcarles hábitos como el
ahorro y el consumo responsable, y cómo usar las tarjetas de crédito. Incluso
se les orientó sobre cuándo llenar el tanque de gasolina de sus autos para que
rindiera más el combustible. Establecieron programas de reciclado y fomento a
la práctica ecológica."Vimos la crisis como un momento de oportunidad, no
como un momento de desilusión, lo que les quita a los empleados una
preocupación", dice Carlos Pérez, director de Recursos Humanos de Silanes.
La compañía también
implementó cuatro días especiales al año para que los empleados pudieran convivir
con su familia."La relación familiar tiene un lugar muy importante en la
estabilidad del trabajador, por eso tratamos de fomentar de alguna forma la
unión familiar y más en estos momentos tan difíciles", señala Pérez.
Entre los beneficios que
obtuvo la firma gracias a la ‘buena onda' están: la creatividad y la
productividad han mejorado, la rotación de personal se redujo de 11.7 a 6.5% y
el récord de producción fue de cuatro millones de piezas por mes, un millón más
que hace dos años.
La publicación de Anderson del 2011 indica que: En
Japón, muchas compañías han instalado en sus edificios salas de descanso con
reposeras para que sus empleados las utilicen después de comer. Los empresarios
nipones han llegado, incluso, a cuantificar el beneficio que la siesta
representa para sus firmas y aseguran que la productividad de los trabajadores
que se echan la siesta, aumenta en 20% en relación con la de los que no lo
hacen.
The Guardian publicó en el 2004 un estudio realizado
en Londres que afirma que: Una breve siesta ayuda a mejorar la productividad en
las empresas, ya que la mente es más creativa cuando está relajada y libre de
presión. Un grupo de investigadores británicos realizó la encuesta entre unos
1,000 empleados y uno de los resultados más sorprendentes fue que tres de cada
10 se siente mucho más activo después de un ‘sueñito’ en la oficina.
En la publicación de Fisher del 2008 indicó
"Los expertos recomiendan ocho horas de sueño por noche, pero los
ejecutivos rara vez lo cumplen si no duermes lo suficiente, tu salud y las
finanzas de tu empresa pueden verse afectadas''.
Vanderkam en su
publicación del 2008 indicó ''En un mundo en el que el empleo es una
incertidumbre, es tentador laborar demasiadas horas al día; sin embargo,
quedarse tiempo extra en la oficina no siempre es sinónimo de alta
productividad''.
Cáceres (2003) menciona
entre los beneficios de trabajar bajo las BPM el aumento de la productividad,
un alimento limpio, confiable y seguro para el cliente, alta competitividad,
mejora en la imagen de la empresa, reducción de costos, disminución de
desperdicios, creación de la cultura del orden y aseo en la organización.
El enfoque de este trabajo es la
aplicación de conocimientos adquiridos mediante estudios en un área de
manufactura de dispositivos médicos. Por esta razón se declara como una
investigación aplicada, debido a que el objetivo de este trabajo es aplicar los
conocimientos adquiridos en la práctica para mejorar los indicadores de
productividad del área donde se aplican dichos conocimientos.
Para la selección de la muestra no
se usará muestreo aleatorio, se tomará de forma arbitraria los dos primeros
lotes manufacturados en el área del año 2014. “Las muestras no probabilísticas, las cuales
llamamos también muestras dirigidas suponen un procedimiento de selección
informal y un poco arbitrario” (Hernández Sampieri, Fernández, Baptista, 2003).
Atendiendo a las
interrogantes tenemos 5 indicadores que se verían afectados de forma directa
con la implementación propuesta, estos a la vez serán los indicadores del grado
de efectividad de las medidas llevadas a cabo. Por lo tanto plantear la forma
de medición y la herramienta de apoyo para llevar a cabo dicha medición es de
vital importancia ya que esto no permitirá visualizar los resultados obtenidos
con respecto a lo esperado y por tanto se definirá cada indicador como sigue:
Los niveles de rechazos serán
obtenidos del software (Epicor) de control de producción el cual es alimentado
por el Gerente del Área con los datos de cada día de producción. Adicionalmente
se utilizará una hoja de cálculo para el análisis de dichos datos y establecer
una comparación del nivel de rechazo en promedio del año 2013 antes de la
implementación con respecto a los dos primeros lotes manufacturados luego de la
implementación.
La eficiencia de
producción será obtenida del software (Epicor) de control de producción el cual
es alimentado por el Gerente del Área con los datos de cada día de producción. Adicionalmente
al igual que para el análisis de los niveles de rechazo se utilizará una hoja
de cálculo para establecer una comparación de la eficiencia de producción
promedio del año 2013 antes de la implementación con respecto a la eficiencia
de producción de los dos primeros lotes manufacturados luego de la
implementación.
Los costos de producción
serán obtenidos del software (Epicor) de control de producción el cual es
alimentado por el Gerente del Área con los datos de cada día de producción. Adicionalmente
al igual que para el análisis de los niveles de rechazo y la eficiencia de
producción se utilizará una hoja de cálculo para establecer una comparación con
el costo de producción promedio del año 2013 y el costos de producción de los
dos primeros lotes manufacturados luego de la implementación en relación a la
meta establecida para el área, expresada en porcentaje de cumplimiento.
La satisfacción de los
empleados será medida mediante una encuesta de satisfacción laboral al personal
del área antes y después de la implementación. Para la realización de esta
encuesta se utilizó el modelo propuesto por: ''Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales de España, NTP 213: Satisfacción Laboral: Encuesta de evaluación''.
Los resultados serán analizados mediante el uso de una hoja de cálculo. Para el
análisis del impacto antes, durante y después de la implementación se tomará
como base para análisis el porcentaje que respondió que se siente bastante
satisfecho en relación a las preguntas realizadas en dicha encuesta
Descripción de la metodología
Para este proyecto que busca por
objetivo principal la implementación de medidas para la mejora del área de
manufactura de productos no implantables de apoyo en los procedimientos
quirúrgicos se utilizará la metodología conocida como 5W+1H (qué, dónde,
cuándo, quién, cómo) es un método que nos permite planificar la solución de una
serie de problemas mediante la intervención de una o varias personas.
Técnica en la cual se responde a las
siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde, como) para la solución
de problemas. 5W+1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas
que deben responderse para describir correctamente un hecho:
What – Qué.
Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Why - Por qué.
Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista
de ellos. When - Cuándo. Identificar todos los factores de tiempo. Who - Quién.
Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Where -
Dónde. Identificar todos los lugares. How - Cómo (método). Identificar la forma
Se espera que una vez
implementada todas las acciones documentadas preestablecidas por el equipo de
trabajo del proyecto haciendo uso de la herramienta de calidad 5W + H, que la eficiencia
de producción del área de manufactura de dispositivos médicos no implantables
de soporte en los procedimientos quirúrgicos sea positivamente afectada debido
a que el enfoque estará dirigido a mitigar el impacto generado por los paros no
programado por parte de la maquinas en momentos de producción y por otro lado a
la reducción de los niveles de rechazos que afectan de forma directa en la
eficiencia de producción.
Adicionalmente se espera
que tras la implementación mejore la satisfacción laboral de los empleados
debido a la disminución de la carga de trabajo por reducción de los rechazos
así como mayor satisfacción al lograr las metas de trabajo con más rapidez por
menos paros en la maquinas durante el trabajo.
La mejora de la
eficiencia de producción se llevará a cabo mediante la aplicación de la
herramienta de calidad conocida como 5W+1H, la implementación de esta
herramienta se llevará a cabo mediante el desarrollo de los pasos siguiente: Paso 1: Determinación del alcance;
Realizar una reunión pre-inicial con el Vice Presidente de Operaciones y
Gerente del área de productos no implantables; la agenda a agotar será:
1. Presentar una somera descripción
de las herramientas. 2. Presentar los resultados esperados con la
implementación del proyecto. 3. Explicar el alcance del proyecto. 4.
Pre-determinar el personal miembro de los equipos de trabajo, estos miembro
deben ser los representantes de cada departamento, entiéndase: Gerencia Área,
RRHH, Producción, Mantenimiento, Seguridad y Medio Ambiente
El alcance cubrirá todos los
recursos del área de manufactura de productos no implantables, la evaluación se
llevará a cabo verificando los distintos elementos que intervienen en el
proceso de producción tal como: Materiales usados; Maquinas que intervienen en
el proceso de ensamblaje y equipos de servicios, Métodos utilizados; El
personal que labora en el área; Medio ambiente en que se realizan las
actividades. Ver anexo Lay Out del cuarto de manufactura
Paso
2: Identificación de los miembros del equipo; Informar a los miembros del equipo de su
participación en el proyecto a realizar en el área de manufactura de productos
no implantables mediante correo electrónicos y de forma personal y comunicar de
la reunión a llevar a cabo para la inducción del personal.
Descripción de las tareas a realizar
en el Paso 2: 1. Informar al personal preseleccionado de su participación en la
implementación mediante correo o de forma personal. 2. Informar de la reunión a
llevar a cabo para la inducción del personal.
Temas de la
reunión; Alcance del proyecto; Somera descripción de la herramienta; beneficios
económico de la implementación.
Los miembros del equipo pertinentes
se conformarán de la siguiente forma: Gerencia Área, RRHH, Producción, Mantenimiento,
Seguridad y Medio Ambiente.
Paso
3: Orientación al Equipo; Realizar una inducción general
para que los miembros del equipo conozcan y se familiaricen con la herramienta
de mejora a utilizar en el proyecto.
Descripción de las tareas: Dar a conocer
los detalles del proyecto a los miembros del equipo mediante una reunión de
aproximadamente 30 minutos. Dar a
conocer a todos los miembros del equipo el área donde se realizará el proyecto,
los procedimientos de trabajo, productos manufacturados y uso de los mismos.
Paso
4: Entrenamientos al Equipo; Entrenar al personal en la herramienta para que este pueda realizar el
diagnostico con la celeridad y conocimiento necesario:
Descripción de las tareas:
Entrenamiento del equipo, para mejor entendimiento del equipo de trabajo sobre
la herramienta 5W+1H; para ello será divido en 2 secciones o ciclos
consecutivas divididas de la siguiente manera: Ciclo
básico: Focalizado a que el equipo de trabajo conozca las herramientas a usar durante
el proyecto. Ciclo formativo: Orientado a que el equipo de trabajo aprenda a definir,
explicar y analizar todos los pasos de implementación del proyecto mediante el
uso de la herramienta 5W +1H.
Apoyo logístico: Material físico de
apoyo; Ayuda visual como presentaciones en diapositivas; exposiciones y
ejemplos prácticos.
Paso
5: Realización del diagnóstico: Llevar a cabo observaciones en el lugar de trabajo y revisión de la
data histórica, esta última se hará mediante un análisis a los registros históricos,
realizar lluvias de ideas con el personal del área de mayor experiencia,
adicionalmente se analizaran las operaciones que mayor índice de rechazos
registran y sus posibles causas.
Evaluar los
resultados y determinar las causas potenciales de mayor impacto en los
indicadores a mejorar. Ver anexo B-Diagnostico
Paso
6: Plan de Mejora: Documentar las acciones a llevar a cabo resultante del diagnostico
realizado mediante el uso de la herramienta de 5W +1H. Ver anexo C- Plan de
mejora.
El estudio será realizado en las
facilidades de Medsorb Dominicana donde se realizará una encuesta de
satisfacción laboral al personal de manufactura del área de ensamblaje de
dispositivos médicos no implantables de soporte en los procedimientos quirúrgicos.
Previo a una reunión inicial con el
Vicepresidente de operación a quien se le se hizo la propuesto inicial de
llevar a cabo el proyecto de implementación de un plan de mejora basado en la
aplicación de la herramienta 5W +1H y mostrándole los beneficios potenciales
con relación a la mínima inversión a emplear y adicionalmente el impacto que tendría
la empresa con una posible expansión de la implementación en toda la empresa,
se obtuvo la autorización formar de llevar a cabo el proyecto así como a formar
un grupo de alto rendimiento con el cual se llevaría a cabo las actividades
necesaria para la aplicación con éxito de dicho proyecto.
A través de
este grupo de alto rendimiento se coordinaran todas las actividades necesarias
para mejorar la eficiencia de producción así como la disminución de la cantidad
de rechazos del área.
Capítulo 4: Resultados
¿Cómo se compara la eficiencia de producción antes y después de las
implementaciones?
Tras tabular los datos obtenidos de la producción de los 2 primeros lotes
del año 2014 se pudo realizar una comparación de la eficiencia resultante de
estos lotes en relación con la eficiencia del año 2013. Refiérase a la tabla 1.
Tabla No. 1.
Comparación del indicador de eficiencia de producción antes y después de la
implementación.
|
Eficiencia
promedio del año 2013 antes de la implementación
|
Eficiencia
del lote 14A0001 después de la implementación
|
Eficiencia
del lote 14A0002 después de la implementación
|
|
89.7%
|
94.5%
|
96.2%
|
El indicador de eficiencia
de producción ha mejorado notablemente con se muestra en la tabla No. 1 al
comparar los resultados obtenidos con los dos primeros lotes manufacturados del
presente año respecto al promedio del año 2013.
¿Cómo se comparan los niveles de rechazos antes y después de la
implantación?
Tras tabular los datos obtenidos de la producción de los 2 primeros lotes
del año 2014 se pudo realizar una comparación del porcentaje de rechazos
resultante de estos lotes en relación con el porcentaje promedio del año 2013.
Refiérase a la tabla 2.
Tabla No. 2.
Comparación del indicador de porcentaje de rechazo antes y después de la
implementación.
|
Porcentaje de rechazos promedio del año 2013 antes
de la implementación
|
Porcentaje de rechazos lote 14A0001 después de la
implementación
|
Porcentaje de rechazos lote 14A0002 después de la
implementación
|
|
3.1%
|
2.6%
|
3.0%
|
De acuerdo a los resultados presentados en la tabla
No. 2 se puede decir que el porcentaje de rechazo ha mejorado pero la búsqueda
de mejora continua para mantener este indicador dentro de las metas
establecidas son necesarias.
¿Cómo se comparan los costos de producción antes y después de la
implementación?
Tras tabular los datos obtenidos se pudo establecer una comparación con
el costo de producción promedio del año 2013 y el costos de producción de los
dos primeros lotes manufacturados luego de la implementación en relación a la
meta establecida para el área, expresada en porcentaje de cumplimiento; para
ver los datos resúltate refiérase a la tabla 3.
Tabla No. 3.
Comparación del indicador de costos con relación a la meta de costos
establecida por la empresa antes y después de la implementación.
|
Porcentaje de cumplimiento de la meta de costos
del año 2013 antes de la implementación
|
Porcentaje de cumplimiento de la meta de costos
del lote 14A0001 después de la implementación
|
Porcentaje de cumplimiento de la meta de costos
del lote 14A0001 después de la implementación
|
|
94.5%
|
96.1%
|
97.2%
|
El indicador de costos de producción ha mejorado
como se muestra en la tabla No. 3 al comparar el costo promedio del año 2013
con respecto al costo de los dos primeros lotes
¿Cómo se compara la satisfacción laboral de los empleados antes y después
de la implementación?
Tras tabular los datos obtenidos de la encuesta de
satisfacción laboral realizada antes, durante y después de implementación los
resultados resultantes se muestran en la tabla 4 más abajo presentada.
Tabla No. 4. Resultados de la encuesta de
satisfacción laboral realizada antes, durante y después de la implementación.
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Criterio
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Antes de la implementación
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Durante la Implementación
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Después de la implementación
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Muy satisfecho
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15%
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1%
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25%
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Bastante
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80%
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40%
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74%
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Poco
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4%
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55%
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1%
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Nada
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1%
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4%
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0%
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La satisfacción
de los empleados ha aumentado ligeramente luego de la implementación de la
mejora en el área al notarse que antes de la implementación solo un 15% de los
empleados indico sentirse muy satisfecho con su trabajo con respecto al 25% que
respondió afirmativo en el mismo criterio de satisfacción.
En
este capítulo se presenta primero, una interpretación de los resultados en
relación a la data resultante expuesta en cada una de las tablas
correspondiente a las preguntas de investigación, segundo, una discusión de las
conclusiones basadas en los resultados presentados en el capítulo 4 donde se
expusieron los resultados para cada pregunta de investigación propuesta, en
relación con las revisiones de literatura presentado del capítulo 2.
Adicionalmente se presentan las implicaciones de los hallazgos, limitaciones por ultimo recomendaciones para otros
investigadores.
De
acuerdo a los resultados obtenidos al presentar los resultados correspondientes
a la pregunta #1, en la cual se planteó, ¿Cómo se compara la eficiencia de producción antes y después de las
implementaciones? Según los resultados expuestos en la tabla 1 se puede llegar
a las siguientes afirmación; primero, que la eficiencia de producción ha
mejorado en forma ascendente en un 4.8% en el primer lote (14A0001) y 6.5% en
el segundo lote (14A0002) ambos con respecto a la eficiencia de producción
promedio del año 2013 previo a la implementación, lo cual muestra la eficacia
de las acciones tomadas debido a que el incremento obtenido de este indicador después
de la mejora está por encima de la variación normal de dicho indicador que es
de ± 4%; segundo, los resultados positivo tienen una tendencia al incremento
por lo cual se deduce que a través de un seguimiento continuo han de continuar
mejorando hasta niveles deseados; tercero, se hace la observación que estos
resultados pueden estar influenciados posiblemente por el mes en que fueron
tomados, debido que estos fueron los dos primeros lotes del año 2014 en el cual
el personal regresaba de vacaciones.
Por otro lado por referente a la
pregunta de investigación #2, en la cual se planteó, ¿Cómo se comparan los
niveles de rechazos antes y después de la implantación? Como se puede notar en
la tabla 2 los resultados obtenidos han mejorado un 0.5% en el primer lote
(14A0001) y 0.1% en el segundo lote (14A0002) este indicador, estos resultados
no necesariamente obedece a los cambios realizados durante la implementación
debido a que dicha variación esta dentro de los limites de variación normal de
dicho proceso el cual oscila ±1%.
Para la pregunta #3 se planteó, ¿Cómo
se comparan los costos de producción antes y después de la implementación? Como
se puede notar en la tabla 3 los resultados obtenidos han mejorado este
indicador en un 1.6% en el primer lote (14A0001) y 2.7% en el segundo lote
(14A0002), se considera que la implementación ha surtido efecto positivo en
estos resultados debido a que la variación de este indicador en el proceso es
de ±2%. Al igual que en la pregunta 1 se hace la observación que estos resultados
pueden estar influenciados posiblemente por el mes en que fueron tomados,
debido que estos fueron los dos primeros lotes del año 2014 en el cual el
personal regresaba de vacaciones.
Para la pregunta #4 se planteó,
¿Cómo se compara la satisfacción laboral de los empleados antes y después de la
implementación? Una vez obtenido los resultados antes, durante y después de la
implementación mostrados en la tabla 4 se encontró que el periodo donde el
personal se sintió menos satisfecho fue durante la implementación, esto
posiblemente debido a que los mismo fueron sometidos a cambios rápidos en su
rutina de trabajo común. Una vez el personal se adapto a los cambios se
identificó con los mismos debido a la relación de estos con el cumplimiento de
las metas del área.
De
acuerdo con los resultados encontrados en este trabajo de investigación
aplicada queda denotada la eficacia de la herramienta de calidad 5W +1H como
herramienta de mejora continua en los procesos de manufactura. Esta herramienta
al igual que otras herramientas de calidad de mejora continua necesita de una
integración de todo el personal en cada una de sus etapas para que pueda surtir
efectos y adicionalmente de un seguimiento continuo. Los resultados encontrados
luego de la implementación han sido cuantitativamente favorable tal como se
desarrolla en la sección de interpretación de los resultados y se estima que a
través de un seguimiento continuo presenten mejores resultados durante el ano,
esto debido a que todo el personal ha sido involucrado en dicha implementación,
surgiendo así la elevación de la expectativa del activo más importante que es
el personal humano conjuntamente con una herramienta de mejora continua
implementada. Esto focalizara el staff de trabajo al cumplimiento de las metas
a través de la mejora continua de la calidad de los procesos.
Las
implicaciones de este estudio se enriquecen de acuerdo a Bustamante y Blanco
(2010) los cuales enfatizan en su estudio que "el liderazgo compartido y
el trabajo en equipo como elementos de mayor capacidad motivadora y, por ende
comprometedora''. Esto se ve evidencia en
el resultado de la encuesta expuesto en la tabla 4 donde al inicio del estudio
el 40% del personal se sentía bastante satisfecho y luego de la implementación
subió a 74% debido a que este fue involucrado en la implementación.
Adicionalmente estos resultados entran en acuerdo con: Morales (2010)
indicó que según sus estudios señala que cuando las personas se sienten a gusto
y satisfechos con su trabajo, la productividad suele mejorar, trayendo los tan
deseados beneficios económicos. Por supuestos, las maneras de crear ambientes
positivos y la diversidad de factores implícitos son tan amplias que los
investigadores se han visto con serios problemas
para "objetivizar" sus resultados. No obstante, la evidencia inclina
la balanza a que las relaciones que establecen los jefes con sus colaboradores
tienden a ser un factor determinante en esta cadena clima organizacional
satisfacción laboral productividad.
De acuerdo a Lin &
Tseng (April, 2013) citando a Thomas & Velthouse (1990) describen el
empoderamiento mediante el uso de estructuras intrínseca como parte de tareas
motivacionales. Ellos definen en empoderamiento psicológicamente como el cuarto
reflejo cognitivo para oriental a sus empleados en las metas adecuadas, a
conseguir las competencias y obtener autodeterminación. Esta cita entra en acuerdo con los resultados de la tabla 4 donde al
inicio del estudio el 40% del personal se sentía bastante satisfecho y luego de
la implementación subió a 74% debido a que este fue involucrado en la
implementación. Lo cual entra en acuerdo con lo planteado por Rodríguez (2013) que indicó lo siguiente: "Los laboratorios Sanofi, por ejemplo, incrementaron entre 5 y 7% la productividad
de los empleados gracias a una metodología denominada 'Grupos de
excelencia', la cual motiva a los
operadores a trabajar en equipo y a ser proactivos".
Sumado a todo esto se suma la publicación de Vargas del 2010 que indica: ''Los
empleados que no están a gusto en su trabajo disminuyen su productividad en
40%, según el IMSS; para evitarlo, expertos recomiendan cuidar el bienestar del
empleado desde su contratación''.
La
herramienta utilizada es una herramienta que permite la medición análisis de
los elementos del proceso y para ello necesita de una integración de los
distintos recursos lo que entra en acurdo con el enunciado de Rodríguez (2008)
el cual indica que: El ciclo de la productividad está conformado
por las actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la
productividad. La medición de la productividad es la primera fase crítica
dentro del proceso de la productividad. La actividad de evaluación es una
comparación de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como
así también frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los
verificados por empresas competidoras.
La recreación de rutinas de mantenimiento preventivo
y el análisis continuo de los registros históricos conlleva a mejorar significativamente
la productividad visto que una de las medidas tomadas ha sido realizar dicho revisión
para ajustar la rutina de mantenimiento preventivo acorde las necesidades, este
enunciado entra en acuerdo a lo que establece Bribiescas y García (2011) el
cual indica que "El primer factor crítico para la optimización de la
producción es el mantenimiento preventivo que reciben las máquinas utilizadas
en la fabricación de los productos''. Enriqueciendo
esta cita indicaría que un mantenimiento preventivo debe ser analizando cada
cierto tiempo para que este sea actualizado de acuerdo a las necesidades de la
maquina las cuales cambias a través del tiempo ya sea por desgaste o
problemas de operación.
Este trabajo
de investigación aplicada ha sido llevado a cabo con un método no probabilístico
como se indica en el capítulo 3 debido a que la muestrea fue tomada a criterio
del investigador, por lo que los resultados no son generalizables.
Con relación al método utilizado se recomiendan futuros estudios que
durante la implementación el personal sea involucrado desde el inicio de dicha
implementación.
Adicionalmente se recomienda realizar un muestreo con un número de
muestra representativa que permita generalizar los datos a la muestra
Por otra lada, trabajar
de forma conjunta la parte técnica con la parte de culturización de la técnica
debido a que si la técnica no es adaptada y hecha parte del diario vivir de los
empleados la mejora será efímera.
